戰(zhàn)略規(guī)劃就像是企業(yè)通往未來(lái)的地圖，但很多公司拿著地圖卻走歪了路。我們常說(shuō)，方向比努力更重要，但方向正確≠勝利。

我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，存在著不同的戰(zhàn)略執(zhí)行困境：

• 對(duì)于十億級(jí)企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略往往只裝在老板的腦子里，“老板畫(huà)藍(lán)圖，員工埋頭干”，造成各部門(mén)之間缺乏協(xié)同，只關(guān)注短期目標(biāo)，機(jī)會(huì)主義現(xiàn)象突出；

  
  

• 對(duì)于百億級(jí)企業(yè)來(lái)說(shuō)，容易出現(xiàn)市場(chǎng)定位偏差、業(yè)務(wù)選擇缺乏科學(xué)手段的困境，“撒胡椒面”式的資源投入導(dǎo)致資源資金浪費(fèi)；

  
  

• 對(duì)于千億級(jí)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，普遍存在戰(zhàn)略共識(shí)斷層，子公司各自為政的現(xiàn)象，高層管理者對(duì)公司戰(zhàn)略的理解出現(xiàn)分歧導(dǎo)致執(zhí)行混亂......

今天，我們就從戰(zhàn)略執(zhí)行的“三個(gè)錯(cuò)位”入手——執(zhí)行錯(cuò)位、資源錯(cuò)位和激勵(lì)錯(cuò)位，基于業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和流程優(yōu)化，打通部門(mén)墻，建立長(zhǎng)效機(jī)制，解決戰(zhàn)略落地過(guò)程中“不會(huì)干、不敢干、不想干”的問(wèn)題。

每個(gè)老板心中都知道自己要建立一家什么樣的公司，比如“成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”“實(shí)現(xiàn)數(shù)字化引領(lǐng)”......

但并不是所有老板都能清晰描述出心中的教堂要如何搭建，以及關(guān)鍵性的衡量指標(biāo)是什么。

比如，成為“行業(yè)第一”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？是市場(chǎng)份額、營(yíng)收規(guī)模還是技術(shù)專(zhuān)利數(shù)量？

再比如，實(shí)現(xiàn)“數(shù)字化”的具體衡量指標(biāo)有哪些？是系統(tǒng)覆蓋率、數(shù)據(jù)打通率還是業(yè)務(wù)線(xiàn)上化比例？

把衡量“成功”的標(biāo)準(zhǔn)定義清晰了，下屬部門(mén)看著地圖和指南針作戰(zhàn)才更有章法，而不是單純以收入和利潤(rùn)作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。

如果說(shuō)SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）回答了主要戰(zhàn)場(chǎng)在哪里，BP（年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）就代表著細(xì)化作戰(zhàn)步驟。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)制定了SP（戰(zhàn)略規(guī)劃），就意味著它有了3-5年的發(fā)展目標(biāo)，例如市場(chǎng)格局重構(gòu)、賽道路線(xiàn)選擇等戰(zhàn)略性議題。

再接下來(lái)就要回答“明年需要怎么干”的問(wèn)題。

BP（年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）正是專(zhuān)注于年度經(jīng)營(yíng)，將企業(yè)的重點(diǎn)戰(zhàn)略工作、日常運(yùn)營(yíng)的財(cái)務(wù)預(yù)算、部門(mén)KPI完成進(jìn)度等要素系統(tǒng)整合，屬于短期執(zhí)行層面的管理工具。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的生活中的例子，假如小明一家人準(zhǔn)備買(mǎi)輛車(chē)，需要60w預(yù)算，于是他們制定了一個(gè)SP——2年內(nèi)湊齊60w。

通過(guò)戰(zhàn)略解碼，他們決定每年攢夠30w，那么第一年的BP，除了制定下一年度全家人工作、生活、學(xué)習(xí)等的計(jì)劃和預(yù)算，還要增加攢夠30w存款的戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措A、B、C。

假如還達(dá)不到存款30w目標(biāo)，除了節(jié)省家庭開(kāi)支，小明還要考慮額外打工、開(kāi)滴滴等舉措。

也就是說(shuō)，SP是聚焦戰(zhàn)略預(yù)算，專(zhuān)注突破性創(chuàng)新；BP則是指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，包括人財(cái)物的資源支撐到位，目的是為了保證“使命必達(dá)”。

在戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略解碼是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的核心工具，是架通戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行的橋梁。

其核心價(jià)值在于通過(guò)可驗(yàn)證的指標(biāo)體系、客戶(hù)需求洞察、組織能力評(píng)估、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)制四個(gè)維度，確保年度重點(diǎn)工作有效覆蓋上下級(jí)和同級(jí)各相關(guān)部門(mén)。

??能落地的目標(biāo)首先要能量化

戰(zhàn)略解碼的首要任務(wù)是建立可驗(yàn)證的量化指標(biāo)體系，如將“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”轉(zhuǎn)化為“線(xiàn)上審批時(shí)效縮短至30分鐘”。

如果沒(méi)有清晰的定義和量化的指標(biāo)定義，每個(gè)人的理解不同，執(zhí)行起來(lái)自然就亂了套。

量化的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓企業(yè)能夠迅速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)解決。

??能力驗(yàn)證：你的組織準(zhǔn)備好了嗎？

為了不讓?xiě)?zhàn)略變成空喊口號(hào)，企業(yè)需要圍繞價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程梳理運(yùn)營(yíng)及流程改進(jìn)，安排工作任務(wù)，其中包括市場(chǎng)、銷(xiāo)售、規(guī)劃、研發(fā)、產(chǎn)品上市等各個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，才能保證橫向部門(mén)之間的暢通。

此外，企業(yè)也需要思考如何圍繞內(nèi)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，包含人力資本、信息資本、組織資本與戰(zhàn)略資本四大維度。

定完了目標(biāo)和計(jì)劃，企業(yè)接下來(lái)要想清楚：資源是有限的，錢(qián)要怎么花？

很多企業(yè)在執(zhí)行時(shí)會(huì)犯兩個(gè)錯(cuò)：

一是“撒胡椒面”式地分配資源，每個(gè)項(xiàng)目都給點(diǎn)，到最后哪個(gè)都達(dá)不到效果；

二是“救火”式解決突發(fā)問(wèn)題，沒(méi)有提前規(guī)劃導(dǎo)致資源不足，處處掣肘。

這就需要財(cái)經(jīng)部門(mén)牽頭，基于業(yè)務(wù)計(jì)劃，通過(guò)科學(xué)配置資金、優(yōu)化利潤(rùn)分配機(jī)制和精準(zhǔn)投資決策，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可落地的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，用財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)穿透戰(zhàn)略執(zhí)行的“黑箱”。

需要注意的是，要防止業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算脫節(jié)、BP與預(yù)算兩張皮的情況。

年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃是基于未來(lái)判斷“現(xiàn)在需要做什么”，而不是基于“以前怎么做”“現(xiàn)在做什么”。

在很多企業(yè)，業(yè)務(wù)不對(duì)預(yù)算負(fù)責(zé)，認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門(mén)脫離業(yè)務(wù)來(lái)做預(yù)算，只能根據(jù)往年的數(shù)據(jù)進(jìn)行目標(biāo)拆解得出經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，再將指標(biāo)下發(fā)到業(yè)務(wù)部門(mén)，最后業(yè)務(wù)部門(mén)一肚子怨氣，財(cái)務(wù)指標(biāo)也沒(méi)達(dá)到。

一是資源跟著戰(zhàn)略走，預(yù)算圍著戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)。

集中資源打關(guān)鍵戰(zhàn)役，建立未來(lái)關(guān)鍵能力。例如，企業(yè)若計(jì)劃在新能源領(lǐng)域建立技術(shù)壁壘，需在研發(fā)預(yù)算中設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)基金支持技術(shù)迭代。

二是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，聚焦年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

重點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)、增長(zhǎng)、投入、效率、回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)等，從產(chǎn)品+區(qū)域+客戶(hù)+項(xiàng)目四個(gè)維度出發(fā)，體現(xiàn)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)訴求。

三是聚焦關(guān)鍵短板，倒逼管理優(yōu)化。

全面預(yù)算能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題協(xié)調(diào)一體，如各業(yè)務(wù)端的指標(biāo)口徑統(tǒng)一、端到端的拉通能力提升等。

作為連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁，全面預(yù)算管理能夠?qū)⒂邢薜馁Y源精準(zhǔn)投放到關(guān)鍵領(lǐng)域，助力公司完成多掙錢(qián)、分好錢(qián)、投對(duì)錢(qián)的閉環(huán)管理。

目標(biāo)清晰、資源到位只是基礎(chǔ)，要讓千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)，還需人力體系的沖鋒號(hào)。

企業(yè)的運(yùn)行都要靠人去做，通過(guò)將資源投入與業(yè)績(jī)產(chǎn)出掛鉤，可以持續(xù)提高人才使用效益。

制定人力預(yù)算不是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行簡(jiǎn)單的加減乘除。人力預(yù)算作為組織整體預(yù)算的一部分，也要體現(xiàn)組織來(lái)年的人力戰(zhàn)略。

在這過(guò)程中，管理層和人力部門(mén)要完成雙向握手，自上而下、自下而上相結(jié)合，為來(lái)年組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利執(zhí)行打下基礎(chǔ)。

人力預(yù)算是以提升人效為核心目標(biāo)，通過(guò)薪酬績(jī)效聯(lián)動(dòng)、崗位優(yōu)化（如一人多崗）、組織扁平化等機(jī)制變革，實(shí)現(xiàn)成本與效益的平衡。

其中，人力預(yù)算包含的一些關(guān)鍵指標(biāo)（如編制調(diào)整幅度、人均成本節(jié)約率）將直接轉(zhuǎn)化為人力部門(mén)的績(jī)效考核基準(zhǔn)。

績(jī)效管理不是將人區(qū)分為三六九等，而是支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人工作行為是否一致的重要工具。

它的核心價(jià)值在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人目標(biāo)的精準(zhǔn)對(duì)齊。

績(jī)效分兩個(gè)層面：一個(gè)是組織績(jī)效，一個(gè)是高管/個(gè)人績(jī)效。

在組織績(jī)效層面上，企業(yè)可以通過(guò)對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行拆解，通過(guò)四個(gè)維度審視組織績(jī)效。

在個(gè)人績(jī)效層面上，目標(biāo)責(zé)任制員工采用相對(duì)評(píng)價(jià)的原則，倡導(dǎo)良性競(jìng)爭(zhēng)的“賽馬文化”；管理者和員工分開(kāi)評(píng)價(jià)，不同層級(jí)的員工分開(kāi)評(píng)價(jià)，都在各自的層級(jí)內(nèi)進(jìn)行相對(duì)評(píng)價(jià)。此外，進(jìn)行差異化考核，使績(jī)效牽引更有針對(duì)性。

個(gè)人績(jī)效對(duì)準(zhǔn)組織目標(biāo)，組織績(jī)效對(duì)準(zhǔn)公司戰(zhàn)略。

績(jī)效機(jī)制不僅為企業(yè)“論功行賞”提供科學(xué)依據(jù)，使全員行為與公司愿景高度統(tǒng)一，全員行動(dòng)與公司戰(zhàn)略高度統(tǒng)一，真正實(shí)現(xiàn)“力出一孔”的戰(zhàn)略穿透力。

戰(zhàn)略的落地不是一場(chǎng)馬拉松式的你追我趕，而是需要戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、人力三駕馬車(chē)協(xié)同發(fā)力的接力賽。

DSTE起到了貫穿前后的作用，將SP、BP、預(yù)算管理、績(jī)效管理、組織變革管理、經(jīng)營(yíng)管理等串聯(lián)到了一起。

需要注意的是，要想讓企業(yè)活得久、活得好，光靠戰(zhàn)略是不夠的，還需要持續(xù)提升組織的經(jīng)營(yíng)能力。

企業(yè)需要建立一套戰(zhàn)略糾偏和經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，定期開(kāi)展偏差分析，將執(zhí)行結(jié)果反饋為戰(zhàn)略調(diào)整依據(jù)。

比如當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境突變時(shí)，財(cái)經(jīng)部門(mén)可快速啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整程序，將資源從受影響業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到抗周期領(lǐng)域。

通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程管控，形成從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行監(jiān)控、到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的閉環(huán)管理，真正實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的完整閉環(huán)。

作為長(zhǎng)期深耕企業(yè)系統(tǒng)性變革的咨詢(xún)公司，傳世智慧在深度服務(wù)行業(yè)龍頭企業(yè)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)正面臨組織管理的現(xiàn)實(shí)困境。這些困境既來(lái)自外部環(huán)境的快速變化，也源于內(nèi)部管理模式的深層矛盾。

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，傳世智慧集結(jié)了擁有世界500強(qiáng)企業(yè)15~30年管理經(jīng)驗(yàn)的實(shí)戰(zhàn)派專(zhuān)家，基于實(shí)戰(zhàn)積累系統(tǒng)梳理出了影響企業(yè)發(fā)展的49個(gè)核心指標(biāo)，圍繞研產(chǎn)銷(xiāo)供服等14大管理領(lǐng)域構(gòu)建場(chǎng)景化解決方案庫(kù)。