基于當前整體“嚴冬”的宏觀大趨勢，各企業(yè)亦采取各種舉措進行突圍：開發(fā)新技術、新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品核心競爭力；拓展新業(yè)務、新市場，擴大生存空間......以期圍繞技術創(chuàng)新和管理升級，實現(xiàn)從高速規(guī)模增長向高質量發(fā)展的轉變。

實現(xiàn)該轉變的核心之一就是組織能力與戰(zhàn)略業(yè)務的匹配。

要達成此目的，除了需較長周期的內(nèi)生人才培養(yǎng)發(fā)展外，最直接、快速的方式就是引入關鍵領域外部高管或領軍人才。

“選對人、用好人”是人才管理的最基本要求，外部引入人才的“成活率”可作為有效衡量指標之一。

對于企業(yè)“空降”高管的“成活率”因企業(yè)和行業(yè)而異，當前沒有統(tǒng)一的分析數(shù)據(jù)。

但一些研究表明，外部招聘高管的離職率遠高于平均水平，可能在30%到40%之間。如此高的離職率，對于企業(yè)的組織業(yè)務穩(wěn)定性以及外聘高管的個人職業(yè)發(fā)展，都會帶來較大的負面影響。

如何能有效幫助“空降”高管成功轉身，提升“存活率”？

對于任何一家要引入外部人才的企業(yè)以及打算尋求新機會的高管而言，都將是一個必須要面對和回答的關鍵問題。

結合這些年的人力資源工作經(jīng)驗、以及對周邊換崗朋友的觀察，對此問題有如下思考，分享出來與大家交流探討。

基于此，要明確候選人需具備怎樣的經(jīng)驗和能力。

當前似乎存在這樣一個“共識”，外聘高管就是老板的“一把刀”，完成企業(yè)內(nèi)部沒人愿意干的“臟活兒”后就可以解甲歸田了。

不考慮特殊個例，單就外引高管的招聘成本、培養(yǎng)成本以及試錯成本等綜合考慮，企業(yè)自然希望外聘高管能成為公司持續(xù)的發(fā)動機或火車頭。

既然如此，為什么還會出現(xiàn)以上這樣的觀點？核心就在于企業(yè)招人的時候，自己的“初心”沒有想清楚。

這里面有兩層含義：

（1）認清自己尋求新機會的目的，即想從新機會中獲取什么。

是提升格局視野、管理更大團隊、還是補充新領域經(jīng)驗等？同時再審視新的機會是否能夠提供。對于不能提供自己堅定所需的機會，就要果斷抉擇，不被“高崗位、高薪酬”等遮蔽了“本心”。

（2）認清自己經(jīng)驗、能力的優(yōu)勢和短板，審視是否能匹配新機會的需求。

不同企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務現(xiàn)狀、未來戰(zhàn)略規(guī)劃以及變革規(guī)劃等對候選人的要求都會有差異和側重點，如不能認清自己，不能實現(xiàn)自己與企業(yè)的基本匹配，未來的轉身就會非常艱難。

做好“3+1”，即配備導師、搭班子組團隊、明確考核激勵、關懷到位。

（1）配備導師

先人后事，對于“空降高管”，導師的首要責任是幫助其熟悉老板、其他高管成員以及后續(xù)工作開展涉及的關鍵干部，其次再是業(yè)務情況。

事變只在人情里。一個通常的問題就是，外聘高管人還沒熟悉，就先一頭扎在業(yè)務中，很可能的結果是：事沒成，人也不爽。

（2）搭班子組團隊

核心的原則就是“揚長避短、形成協(xié)同”。不光是業(yè)務經(jīng)驗、專業(yè)能力等“硬件結構”上的搭配，更重要的是個性特征、行為風格等“軟件運作”上的配合。

貝爾賓團隊角色測試、DISC測評等多種工具都可以支撐指導“軟件”上的配合，外聘高管“Teamworker（凝聚者）”角色弱一些，就可配一個此方面強一些的班子成員；“Resource Investicator（外交家）”角色不足的，就讓強一些的班子成員來配合。

搭好班子，才能讓外聘高管的價值和優(yōu)勢盡快、充分地發(fā)揮出來。

（3）明確考核激勵

這里的關鍵就是要給外聘高管一個“過渡期”，具體時長可以是1年，重點包括業(yè)務目標設置、薪酬激勵規(guī)則等。

比如，“過渡期”對經(jīng)營結果的指標可以適當放寬；薪酬上可以采取年薪制，暫不與績效結果強掛鉤等，確保其有一個相對寬松的環(huán)境來轉身適應。

這樣做，短期來看企業(yè)是“吃虧了”，投入不及產(chǎn)出；但長遠來看，蓄勢才能待發(fā)，就像竹子一樣，沒有長期的根系和地下莖（竹鞭）的系統(tǒng)發(fā)育，就不可能長出竹筍，更不可能有后面的“勢如破竹”。

（4）關懷到位

重點是對其心理和家庭生活的關懷，這兩者都是影響外聘高管穩(wěn)定性的重要因素。尤其是以前沒有離開過家庭的高管，忽然間變成了“孤家寡人”，這個時候，組織的關懷尤為可貴。

物質是表象，關懷之心是根本。

“3+1+1”，即熟悉文化、熟悉組織、熟悉業(yè)務、調整心態(tài)、思考規(guī)劃。

（1）熟悉文化

除了公司的文化價值觀，也包括整體的管理風格、決策風格等，尤其是老板的或直接上級的。很多事情，思想理念上有共識、行為風格上能匹配，那么實操運營上都不會有太根本的沖突和問題。

（2）熟悉組織、熟悉業(yè)務

這里的順序還是建議先人后事，能“駕馭”自己的團隊、能與周邊部門協(xié)同，才有了開展業(yè)務的基礎，工欲善其事，必先利其器。

（3）調整心態(tài)

有位朋友曾分享過這么一句話，到了新環(huán)境要：忘記自我、和光同塵、蓄勢待發(fā)。我的理解是，融入是快速成長的基礎，而融入則在于消除“我執(zhí)”，利萬物、不爭、處下。

（4）思考規(guī)劃

核心是要有速贏的目標，中長期規(guī)劃隨著對戰(zhàn)略、業(yè)務的理解加深，必然是會有演進和迭代。但最重要的還是要有幾個關鍵速贏動作，建議3-6個月左右出方案，1年內(nèi)見效果。這既是在團隊內(nèi)樹立威信，也是為長期發(fā)展奠定“存活”的基礎。

企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，避免不了要借助外來人才的力量?！翱战怠备吖艿某晒D身，是跨越招聘階段和在崗階段的持續(xù)過程，是招聘企業(yè)和高管本人相互協(xié)同、雙向奔赴的結果。

“選對人”是根本，“用好人”是關鍵。

企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展離不開良好的企業(yè)文化，以及一個為人才提供成長和發(fā)展的多層次、全方位的人才培養(yǎng)體系。

當我們在關注“空降”高管時，不能僅關注離職率等浮在表面的指標數(shù)據(jù)，更應該關注的，是經(jīng)營者的真實意圖或企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，以及與“空降”高管的適配度。

如何實現(xiàn)企業(yè)和人才的雙向奔赴？才是我們要深挖的主題。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

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