1、企業(yè)發(fā)展的不同時期，有著不同的文化特征

高松教授：今天我們想和大家分享的內容是：企業(yè)文化變革的底層邏輯。以標桿企業(yè)為例，進一步思考文化到底是什么，為什么文化在企業(yè)不同的歷史階段，有不同的特征，以及文化和變革的關系是什么，文化如何真正的落地，產生實效。

作為中國優(yōu)秀的標桿企業(yè)，我們都知道它的文化：以客戶為中心、以奮斗者為本、持續(xù)長期艱苦奮斗、堅持自我批判。這四點已經成為了它的基因，我相信在它的發(fā)展過程中，它的文化也不是一蹴而就的，而是經歷了一個過程。在標桿企業(yè)發(fā)展的過程當中，它的文化有哪些不同的變化，背后的邏輯是什么？想請兩位專家分享下。

王維濱老師：我在標桿企業(yè)從事25年的企業(yè)管理工作，在過去的5年中，我一直在做管理研究和管理高研班。我深刻的體會到，企業(yè)文化本質上對一個企業(yè)成長有著至關重要或者決定的作用。但是，任何一個企業(yè)的文化，不是一成不變的。市面上很多人也在學習標桿企業(yè)的文化，其實它的文化本身也是一個持續(xù)進步的過程。我想分享一下我個人的經歷和體會。

我最初進入標桿企業(yè)的時候，我認為它的文化是一種樸素的奮斗文化，充滿了激情和血脈噴張，講究責任心、激情、奮斗和態(tài)度。在1996年之后，《華為基本法》誕生，它的文化開始走向正規(guī)化和國際化。2005年之后標桿企業(yè)向全球化發(fā)展，它的文化走向普世化。

我曾經有一次在美國，見到了我們的首席科學家，他是個美國人，他跟我說：“在我的心中，標桿企業(yè)的文化就是硅谷文化，通過自身的努力改變自身的命運”。這就是標桿企業(yè)的文化，它走出了普世性。

到了 2011年之后，標桿企業(yè)在很多領域成為了世界領頭羊的位置，這個時候它的文化提出：要為世界貢獻些什么，引領些什么。

2018年之后，受到美國的打壓政策，標桿企業(yè)的文化又發(fā)生了變化，公司大部分員工從內心堅定“沒有退路，就是勝利之路，遲早有一天我們會走出困境。”

所以公司發(fā)展的不同階段，文化其實是在發(fā)生變化，文化的本質就是在推動、促進、牽引和順應企業(yè)業(yè)務的發(fā)展。

高松教授：文化相對一般人來講都覺得是口號、是自上而下的東西，文化是企業(yè)文化部做的事兒，非常少的企業(yè)能真正把文化基于業(yè)務這個事做到位。王維濱老師剛才說，隨著標桿企業(yè)發(fā)展階段的不同，它的文化在發(fā)生變化，其實文化的核心離不開它的業(yè)務本質和發(fā)展。企業(yè)從小到大，會隨著業(yè)務的多元化、企業(yè)的地位，以及對全球化的影響發(fā)生變化。業(yè)務的多元化和企業(yè)不同的歷史階段，會對企業(yè)文化產生直接的影響，而它所形成的文化反過來又會對它的業(yè)務產生更加深入的影響，這種相互影響的交織，想請范總談談自己在標桿企業(yè)的體會。

范厚華老師：我是96年12月進入標桿企業(yè)的，我深刻的感受到，標桿企業(yè)的文化會讓人與人的行為相互之間產生影響，它影響著我們對工作的態(tài)度，重要的是激勵著我們去奮斗。它的文化和業(yè)務的不同階段，是緊密聯(lián)系在一起的。標桿企業(yè)里有兩條很重要的業(yè)務管理思想：客戶需求是企業(yè)發(fā)展的原動力；為客戶服務是企業(yè)存在的唯一理由，這兩句話時刻激勵著我們。

大部分的文化體現(xiàn)在一些人的觀念中，而觀念又是實踐總結后精辟的哲理，或者可以說是簡潔、明了、觀點清晰的一句話，所以很多人認為文化是口號，雖然它體現(xiàn)在口號當中，但它卻能影響、甚至改變人的行為。

標桿企業(yè)的文化，實際上是能夠讓大量的干部和員工感受到促進業(yè)務發(fā)展的一種力量和觀點。正如維斌老師《沒有退路就是勝利之路-華為文化之道》這本書中談到標桿企業(yè)文化的普世化，它在企業(yè)發(fā)展中，是促進業(yè)務成功的要素和觀念的總結，所以這個總結必然是和業(yè)務緊密相連的。書中還提到關于標桿企業(yè)成本管理的觀點：“成本是管理出來的”。在這種觀點下，我們對于銷售、設備成本、制造的費用率才會有很深刻的理解，這個觀點會驅動著我們去實現(xiàn)這個目標，這其實就是把業(yè)務、文化、管理之間聯(lián)系在一起了，管理離不開觀點，觀點就是文化的表現(xiàn)。

隨著企業(yè)業(yè)務發(fā)展的不同階段，這些觀點又會與時俱進，因為不同時期，不同的業(yè)務和客戶的需求會讓我們有不同的行為，這就是文化的實踐性、進步性和文化在不同時代文明的表現(xiàn)。

王維濱老師：范老師分享的內容對我很有啟發(fā)，大家都說標桿企業(yè)文化的核心是以客戶為中心，其實它的以客戶為中心，在公司不同發(fā)展時期的表現(xiàn)形式是不一樣的。

早期90年代的時候，標桿企業(yè)的以客戶為中心主要體現(xiàn)在態(tài)度和服務上，那時候，它的服務態(tài)度是最好的，我記得有這樣一句話：“買貨和退貨的用戶，在公司要一視同仁”。

到了第二個階段，標桿企業(yè)的以客戶為中心體現(xiàn)在產品上，公司永遠是把產品做到最精、最好，做到世界第一，這是第二階段標桿企業(yè)的以客戶為中心。

而第三個階段，標桿企業(yè)的以客戶為中心是為客戶解決問題，因為即使做到了最好的產品，并不一定能幫助客戶解決問題，而本質是解決客戶的問題、滿足客戶的需求。此時，公司的開發(fā)部門、銷售部門，包括銷售單產品部門都改成了解決方案小組，或解決方案開發(fā)部門，此時，標桿企業(yè)已經站在客戶的角度。

而到了今天，以客戶為中心，已經轉變成了幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功。可能很多人不知道，標桿企業(yè)在一線的系統(tǒng)部、代表處的代表，個人KPI中的考核指標包含了客戶成功的成分，當客戶的商業(yè)成功了，他的個人指標才能算達標。標桿企業(yè)的不同階段，以客戶為中心的表現(xiàn)性也是不同。

高松教授：王老師講的這個例子非常鮮明，以客戶為中心的含義到底是什么？實際上它經歷了四個層次，這也給我一個很深的體會：文化其實是企業(yè)組織共同的信念和價值觀，只有讓所有員工形成共同的信念(信念本身是有能量的)，才會驅動大家改變自己的態(tài)度、影響行為，最終達成組織的成功，這就是文化能夠發(fā)揮的核心作用。所以真正的管理高手都是文化高手，他明白文化的背后能夠帶給組織巨大的能量，文化就是一種號召力，能夠驅動組織的力量。

剛才王老師提到的以客戶為中心的四個階段，從好的服務態(tài)度到好的產品，到解決方案，再到幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功，在標桿企業(yè)內部是由誰來定義及推動的？

2、保障文化推行的關鍵要素

王維濱老師：在多年以前，有次和任總一起散步。然后他問道我們：“對于一個企業(yè)家，最重要的是什么？他有著怎樣的權利和什么樣的職責？”

有人說是行政權，有人說是任命權，還有人說財權。任總說：“最大的是思想權，為企業(yè)做思想假設。其次，一個企業(yè)家最重要的職責就是對文化的塑造”。

高老師剛提到誰是公司文化變革的驅動者？首先是任總，任總為什么要驅動文化在業(yè)務各個階段發(fā)生變化，是因為業(yè)務本身發(fā)生變化。標桿企業(yè)的業(yè)務走到了今天，每個人都必須驅動自己的思想去適應這個業(yè)務的發(fā)展。我們經常說，生產關系解放生產力，生產關系的本質就是將人【想什么】和【做什么】有效地連接起來，而【想什么】就是文化。

范厚華老師：維濱老師講的很好。在企業(yè)中，看起來講的是文化，實際它的本質由兩個方面來保障。

第一，就是企業(yè)一把手的思想權，這種思想的傳播必須要有載體，而這個載體就是公司相應的制度，這個制度中是否包含著公司主流文化的價值主張，這點非常重要，如果沒有制度性的保障，文化就很難推行。例如：公司提出要有創(chuàng)新的文化，但是它的制度不鼓勵創(chuàng)新，反而創(chuàng)新會被責罰、追責，又有誰愿意創(chuàng)新呢？經常有企業(yè)會出現(xiàn)誰提建議就由誰來擔責的情況，那又有誰敢提議呢？所以，公司的文化是由制度來體現(xiàn)的，而制度需要被管理者帶頭遵守和執(zhí)行，管理者要以身作則，率先垂范，如果他們是這個制度或者這個思想的打破者，就不可能塑造一個堅信的文化。

第二，制度的遵從和規(guī)范，要有相應的機構去監(jiān)察和保障，這點在大部分企業(yè)是缺失的，但它是很重要的屬性。第三，企業(yè)的發(fā)展需要文化的力量、精神的能量，要具備組織意志和個人意志，推動這種文化的成型，推動這種文化有序的發(fā)展。企業(yè)的文化不會自動形成，因為人性是散漫的，他需要一種強大的驅動力，所有的文化都是讓人性趨向于美好，有利于公司發(fā)展的方向前進。這三種保障的機制是構建文化推行的關鍵要素。

高松教授：剛才范總講的非常有道理，文化對于企業(yè)家來說，一定不是工具。有些企業(yè)家覺得文化是手段、是工具，有了文化就能夠把大家管好，如果有這個想法就一定做不好文化。優(yōu)秀的企業(yè)家自身首先是信仰文化的，他信仰他所推崇的思想，是發(fā)自內心至誠地信仰這個思想，而不是去忽悠大家從而達成個人私欲的目的。那些企業(yè)文化做得好的企業(yè)家，能看到他的氣質、眼神、行為與他所倡導的價值觀是完全一致的，他自身就是一個垂范者，這點是非常重要的。

1、管理策略是企業(yè)文化落地有效手段

王維濱老師：我非常同意高老師的觀點——文化是一種信仰，在管理學界它叫管理哲學。以客戶為中心這點來談，它既是華為的核心價值觀也是華為的基本假設，作為一個企業(yè)家，如何把這個基本假設落實到實踐中，如何在員工的行為上表現(xiàn)出來？其實你會發(fā)現(xiàn)，一個好的企業(yè)一定會有一套管理機制將它落地。例如：標桿企業(yè)以客戶為中心的價值觀，它不但會宣傳給員工、干部，要求大家去踐行，在此基礎上還有兩個不同的要求：

第一，所有干部的第一個職責是核心價值觀的傳承和踐行，這是對干部的基本要求。

第二，更重要的是，它非常容易形成管理策略。什么叫管理策略？為什么要形成管理策略？標桿企業(yè)有本書叫《走出混沌》，就是講《華為基本法》，很多公司也按照《華為基本法》來做，但是很多人不知道基本法的本質是什么，基本法的本質就是標桿企業(yè)的管理策略，管理策略就是核心價值觀和業(yè)務結合的點。

例如：和人力資源結合就會形成人力資源的管理策略，和質量結合就會形成質量的管理策略，和供應鏈結合就會形成公司成本策略，管理策略可以幫助企業(yè)統(tǒng)一高層的思想，這點非常重要。一個公司向一個方向前進的本質是思想一致，高層思想最主要是要統(tǒng)一價值觀，標桿企業(yè)就是靠管理策略統(tǒng)一高層的價值觀，當思想高度統(tǒng)一后，這家公司就會朝著一個方向走。

高松教授：王老師講的這點啟發(fā)了我，一家企業(yè)變革的時候，文化特別重要。當企業(yè)平穩(wěn)的時候，大家的思想可以說是容易統(tǒng)一的，但是當企業(yè)要變革時，就不同了，變革的時候要做不同的事，進入不同的業(yè)務，要推翻過去的一些決策，打破過去的制度，這個時候統(tǒng)一思想就變的極為重要。

比如：微軟，隨著公司的組織規(guī)模不斷發(fā)展，微軟企業(yè)文化中出現(xiàn)了僵化的痕跡，創(chuàng)新被官僚主義所取代，團隊合作被惡性競爭及內部政治所吞噬。2013年微軟開始變革，在薩提亞·納德拉接手后，他帶領微軟重塑了微軟的企業(yè)文化，可以說微軟的變革是非常成功的。

納德拉認為：領導者必須同時看到外部機會和內部的能力與文化，以及他們之間的所有聯(lián)系。他上任后沒有急于進行業(yè)務驅動，而是組織了一次禪修會，把微軟高管聚集在一個比較放松的環(huán)境下，一開始談論的話題圍繞著家庭、思想、感情，很多人在現(xiàn)場落下淚來，大家的心也隨即慢慢聚在一起，在大家共同探討和反思的過程中，他提到微軟正在面對全新的互聯(lián)網環(huán)境，應該需要新的文化，然后大家開始重新刷新微軟的文化，提出“成長性思維、讓改變發(fā)生、多元并包、客戶導向、一個微軟不分彼此”等文化思想，他把這些全新的價值觀通過這樣的研討和重塑，將高管的思想統(tǒng)一到新的高度，產生同頻共振，然后再開始驅動業(yè)務變革，這使他成功的概率提高。

2、文化變革的第一責任人是各級業(yè)務主管

范厚華老師：高老師講的我深有感觸。近五年，我在給十多家優(yōu)秀上市企業(yè)做變革管理時發(fā)現(xiàn)，每一次企業(yè)變革的宣傳都是思想的碰撞，很多人的思想從混亂走向有序，就是一個思想統(tǒng)一的過程。我們在給很多上市企業(yè)做變革的時候，首先就是對企業(yè)愿景、使命、核心價值觀進行審視，在審視的過程中，企業(yè)高管從內心看到了企業(yè)未來的戰(zhàn)略和發(fā)展方向，以及需要怎樣的文化支撐。在整個變革過程中，經常存在不確定性和大家意見不統(tǒng)一的情況，所以非常需要統(tǒng)一思想，形成共識和組織共同的意志。例如很多優(yōu)秀的上市企業(yè)：匯川、西子潔能、中控技術、天合光能等，這些優(yōu)秀企業(yè)的董事長、一把手都是對思想和文化重視的高手。

在變革的過程中，一個管理者的思想和行為會傳遞給上千、上萬人，所以他的領導力是非常重要的。一個企業(yè)從20個億發(fā)展到上百億，會面面對著非常多的業(yè)務不確定性，包括業(yè)務結構、資產結構、管理方法都會發(fā)生變化，企業(yè)會隨著員工規(guī)模、業(yè)務規(guī)模、客戶層次的增長，面臨著巨大的不確定性。此時，最重要的就是決策的一致性，而要達到決策的一致性，就必然要有統(tǒng)一的思想和統(tǒng)一的文化。

文化是隨著企業(yè)不同發(fā)展階段，為凝聚一群人朝著共同的方向奮斗，而形成的一種管理訴求和要求，也正是王老師講到的管理策略。所以，每一個企業(yè)在不同的階段都要對自身的文化、管理策略進行審視，重新歸納和總結，一旦這種歸納和總結讓大家在踐行過程中，形成一種習慣和一種思維的方式，它才會變成一種文化，如果僅僅是一個簡單的動作、簡單的口號絕對不能稱為文化，文化是一群人共同的認知、行為規(guī)范以及共同的信仰。

3、企業(yè)管理策略的刷新和調整，是改變企業(yè)行為的基礎

王維濱老師：范老師講的很好，我想做點補充。從心理學的角度來講，改變一個人的觀念就可以改變一個人的行為。其實不完全是這樣，有個詞叫“知易行難”，這是心理學的規(guī)律。但是有種方法可以大幅度提高改變效果，就是在改變認知后，將工作方式、生活方式都需要改變的地方羅列出來，當把這些都梳理出來后，你會發(fā)現(xiàn)改變順利了很多，這就是企業(yè)策略的本質作用，它就是需要在改變的時候重新定制思想和策略。同時，企業(yè)策略也是思想管理哲學與業(yè)務之間的橋梁。

高松教授：我非常贊同王老師的觀點，從企業(yè)文化落地的視角來講，有三個字很重要：“知、信、行”?！爸本褪侵溃侵朗沁h遠不夠的，還要形成信念，內化于心，真正產生信仰；而行就更難了，就是要化成行動，甚至形成習慣，當組織都有了信念并形成了習慣，才能夠步調一致。所以王老師說的這個管理策略，不僅是幫助我們知道它，更是要將它變成策略，落實到行動中。

人不僅是態(tài)度改變行為，實際上，行為也會改變態(tài)度和信念，它們是相互交織推動的過程。

范厚華老師：高老師講的讓我想起來一個故事。我曾經在標桿公司工作的時候，公司制定了一個很重要的政策，部分人開始執(zhí)行了。有一個旁觀者說：“那個人一定是在假積極”。但是公司領導卻說：“如果他能假積極一年、假積極兩年、假積極三年，但是當他能夠假積極五年的時候，你認為他還是假積極嗎”？

高松教授：范老師的這個故事非常有意思。這就是認知不協(xié)調理論，從心理學角度來講，人的行為和他的思想如果長時間不一致，他會感到非常難受，甚至會懷疑和否定自己，所以當人長時間保持一種行為后，他的思想必須找個借口使其行為合理化，這樣才能協(xié)調。

4、企業(yè)文化能影響人，更能改變人

范厚華老師：高老師講的對我很有啟發(fā)。我想用一個字來表達這個意思，就是“境”，也就是說文化首先是改變一個人的心境，但是文化本身很重要的是改變了一個環(huán)境中場域的能量，當人們在這個文化氛圍中時，就很容易改變人的行為，或糾正自己的錯誤。這種空間的能量講大一點，是一種與外在聯(lián)系、與宇宙聯(lián)接的能量，它容易讓一個人發(fā)生改變。一個人如果靠自己是很難改變的，但是他在一群人之間是很容易被其影響的，這種場域的改變才是文化底層的本質。

高松教授：范老師講的特別好，社會心理學支持你這個觀點。在一個群體中，人容易被群體的思維影響。文化的本質就是大家共同的思想、共同的價值觀、共同的信念，如果你周邊的每一個人都是這樣想，每個人都這樣做，你很快就會受到他們的影響和感召，發(fā)生轉變。如果是好的文化，會朝好的文化感召和轉變，但如果是壞的文化，又很容易朝壞的文化去感召和轉變，所以文化的確非常關鍵。

5、流程和制度是策略落地的關鍵

王維濱老師：兩位老師講的很好，我再做點補充。從企業(yè)家的管理哲學來講，怎樣形成場，策略做到第一步。要把策略落實到實踐中，就先要落實到流程里，只有在流程和組織中，管理哲學才能真正落實到實踐上。標桿企業(yè)無論用哪種流程，其本質是企業(yè)自身策略的實踐過程。因此，一個企業(yè)做文化變革時，一定要改變自己的價值觀，統(tǒng)一自己的策略，同時要優(yōu)化自己流程，優(yōu)化自己的組織。大家都說標桿企業(yè)是一家以客戶中心的企業(yè)，其實它的流程和組織才真正體現(xiàn)到以客戶為中心。公司所有面對客戶的流程、責任和能力都是端到端，保證給客戶服務，從客戶中來，到客戶中去，這是他以客戶為中心貫徹的根本，但是這只能貫徹一次。能夠做到循環(huán)貫徹以客戶為中心，是標桿企業(yè)的價值觀在引導、管理著整個組織，并不停的提高以客戶為中心的思想。在標桿企業(yè)所有的管理干部，不管級別有多高，最重要的一項職責就是管理他所在領域客戶的滿意度，讓客戶滿意度不斷提高，這樣以客戶為中心才能自然而然的落實。

1、淺談鐵三角工作法的最佳實踐

高松教授：王老師講的內容，我非常有感觸，我在研究賦能型組織——華為鐵三角這個案例，特別鮮明地體現(xiàn)出了這一點。如果你的流程和組織不變化，每個人只是說像傳統(tǒng)組織那樣，就如同在大機器上的一個螺絲釘，是很難以客戶為中心的，必須在流程和組織上，設定一個臉朝著客戶，屁股朝著領導的組織，它才能夠有效運作起來。而華為鐵三角正是這樣的組織，它以客戶為中心充分授權，敏捷又高效，后方還有平臺支撐。其實這個組織本身的底層邏輯和它的前提假設，就是標桿企業(yè)以客戶為中心的文化。這個范總最有發(fā)言權，去年出了《華為鐵三角工作法》這本書，請范老師給大家講講。

范厚華老師：高老師和王老師都講的特別好，我在寫《華為鐵三角工作法》這本書的時候，我的構思和目的就是想把標桿公司在整個營銷體系成功的管理邏輯和文化，以及它存在原理闡述清楚。正如高老師所言，鐵三角中的流程、制度、規(guī)則，特別是對鐵三角中三個角色的認知，他們對客戶價值的共同創(chuàng)造，這三個角色如何圍繞客戶價值創(chuàng)造去發(fā)揮作用，他們不是功能型的，而是三個角色都有共同的思想、目的、KPI指標和考核要素所形成的，它們有共同的利益捆綁和分配模式，公司的高層系統(tǒng)部到公司總部都通過平臺和它之間建立連接，為一線鐵三角打仗提供炮火。

但是我也要提醒大家，在鐵三角的邏輯當中，并不是所有的客戶都要有固定的鐵三角配置，而是要配備三個角色的職責，因為它是客戶的基本管理要求，只有這樣，客戶才能夠認可這個企業(yè)。同時，鐵三角這三個角色在一起工作的時候，能真正的滿足客戶業(yè)務的訴求、商業(yè)的訴求，產品的訴求、交付安裝應用的訴求，并將它們緊緊地聯(lián)系在一起。他們不僅只是給客戶提供產品和滿意的服務，而是幫助客戶創(chuàng)造出更多的價值，把客戶的商業(yè)成功注入到鐵三角的價值中。

高松教授：講到這，我想補充一點，去年我在一家全球知名的跨國公司授課，當時有一點讓我感受非常深刻。那家企業(yè)是以產品為中心的組織，他們研發(fā)出產品，通過銷售組織，分銷給各行各業(yè)，也是很成功的，但是問題在于，在全新的時代，大部分2B的企業(yè)已經不僅僅只是滿足于產品需求，而是要合作方提供行業(yè)解決方案，而它現(xiàn)有的組織很難達到，因為它現(xiàn)有的研發(fā)部是基于產品的研發(fā)部，不是基于一個具體行業(yè)應用場景的研發(fā)部，所以它現(xiàn)在就沒有辦法做這個事情，雖然很多銷售與客戶的關系都很好，但是他們卻滿足不了客戶這樣的需求，因為后面沒有角色來支撐銷售，他們沒有解決方案經理，也沒有交付經理，也沒有可以提供炮火的中后臺來支撐銷售。

這樣會導致他們錯失非常重大的機會，他們未來的發(fā)展、業(yè)務的變化、最新的創(chuàng)新，都應該是基于行業(yè)的。如果他們能夠把每個行業(yè)打深、做透，在這個領域形成解決方案，我相信他們的商業(yè)模型一定會上升一個新的臺階，但核心問題就在于，他們受制于傳統(tǒng)組織，明明看到機會，但卻干不成這件事。他們也不能做到真正以客戶為中心，無法幫助客戶度身定制解決方案，更做不到幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功。

王維濱老師：我們談以客戶為中心的本質是什么？從今天來看，以客戶為中心的本質是滿足客戶需求。為什么鐵三角能夠滿足客戶的需求，因為客戶對產品有技術需求、功能需求，這正需要一個懂產品的產品經理，并能將需求準確傳達給研發(fā)人員；同時，還要滿足市場的特性需求，這就需要懂市場的客戶經理傳遞需求；另外，客戶還需要產品安裝到現(xiàn)場好用的需求，而這個需求當然是交付來實現(xiàn)。交付經理不僅僅只是滿足交付需求，還要滿足供應的需求、生產的需求、可用性的需求，這些需求合在一起，才是我們真正的客戶需求，才是以客戶為中心，所以標桿企業(yè)的滿足客戶需求，不僅是以鐵三角的方式深入到客戶的前端，而是開發(fā)部門，市場部門，Markting、供應部門、交付部門、服務部門、制造部門加在一起確定產品的特性，提供解決方案，這樣才能真正的叫做以客戶為中心。

今天談到的以客戶為中心，實際上談到了三個部分，第一個部分是理念層，第二部分是策略層，第三點是流程和制度，你只有把這些落實到流程和制度層，以客戶為中心才真正有抓手，才能有的放矢。

2、當企業(yè)面臨利潤下降、成本上升、需求飽和的問題時，應踐行“以客戶為中心”的發(fā)展方向

范厚華老師：在今天的世界經濟格局下，有很多企業(yè)正面臨著利潤下滑，原材料的成本上升，市場需求已經達到飽和等困難。這樣的情況迫使企業(yè)要轉型，企業(yè)轉型很重要的原則就是要以客戶為中心，客戶的需求轉變了，如果還停留在原來的產品結構上，不做結構和文化層面的改變，這個企業(yè)是很難轉身的，實際上是通過文化的轉身和升級，來驅動整個組織的運行，同時在這個運行當中不斷發(fā)現(xiàn)新的機會點。

目前，國際環(huán)境、國內環(huán)境、經濟環(huán)境、政治環(huán)境，整個業(yè)務環(huán)境都在發(fā)生變化，只有那些快速適應變化的公司，快速去發(fā)現(xiàn)不確定性而改變自我的公司，才能成長。對于企業(yè)家而言，最大的挑戰(zhàn)就是要認知到，不僅僅只看到需求的變化、客戶的變化，更要看到環(huán)境的改變，以及思考我們自己應該怎么改變，從而適應這個環(huán)境，這就需要推動企業(yè)內部生存環(huán)境和生存文化的改變，這樣企業(yè)才會有更高的立足之地、社會才會有更遠大的發(fā)展。

王維濱老師：在我的職業(yè)生涯當中，多次碰到這樣的場景：利潤在下降，競爭很激烈，我們應該怎么辦？標桿企業(yè)之所以走到今天，不是把目光盯在眼下的困擾中，而是緊緊盯在客戶的身上，看到客戶的需求到底是什么、客戶能承受什么，再反過來要求自己做得更好，當你愈加能滿足客戶的需求，能提供更好的解決方案時，你的現(xiàn)金流、利潤才會好起來。

范厚華老師：王老師講得很好，我補充一點。很多企業(yè)的產品、工具、流程和打仗的方法都是五六年以前的，但是社會、環(huán)境都變化了，如果不去改變就不可能獲取高額的利潤，取得長期的發(fā)展。在過去，市場需求、產品需求頻繁的時候，它是可以創(chuàng)造的，但是現(xiàn)在需求飽和了，就需要有更多創(chuàng)新的利益、創(chuàng)新的產品，并且創(chuàng)新的產品必須要改變它的成本結構、企業(yè)結構以及產生新的用戶價值。

高松教授：范老師講的我也很有體會。其實文化也有先進文化和落后文化。坦率的講，標桿企業(yè)目前的文化的確代表著先進文化，值得很多的企業(yè)和組織去學習。但是要真正做到其實是很難的，想到和做到還有很大的一段距離，如何從想到到做到，需要從策略、流程、組織各方面進行變革，才能夠真正有全新的、先進的組織文化，這樣，整個組織變得更加創(chuàng)新、敏捷、高效。這個其實是這個時代的主流，盡管不同公司和組織有著不同的文化，但是有一些共性的、先進的文化是存在的。例如，以客戶為中心的文化，同樣在微軟、IBM也在倡導，但問題在于哪家企業(yè)真正做到了。

范厚華老師：高老師，我補充一下，其實我們在探索標桿企業(yè)的管理精髓，包括研究IBM，微軟及我們正在服務的上市企業(yè)，我都深刻的感受到，企業(yè)最大的核心資產是人，而不是設備，那么圍繞著人，在這幾千年以來，人性的變化是緩慢的，技術的變化是快速的，而文化真正駕馭的核心是人心，是人的心境。所以標桿企業(yè)以及IBM、微軟這些優(yōu)秀企業(yè)所探索出來人性管理的制度，它是代表了促進優(yōu)秀產力、先進生產關系的體現(xiàn)。

所以就這一點而言，就如同王老師書中寫的，它是具有普世性的，這種普世性是值得我們很多企業(yè)實踐的，只有實踐才能挖掘文化的深度和層次，以及我們業(yè)務的深度、層次和高度，這一點我有非常多的體會。最近我在這家上市企業(yè)做經營管理的時候，我也發(fā)現(xiàn)這個問題存在，當我們在分析標桿企業(yè)經營結構的時候，他分析的非常的透徹，從公司層面到BG層面、到區(qū)域層面、到代表層面、到項目層面，每一個層面他的分析都有業(yè)務結構、收入結構、成本結構、費用結構、利潤結構等等，但是很多上市企業(yè)，根本就沒有這種分析的基礎，只能看到收入、利潤，到訂發(fā)、收回這個程度就非常不容易了。如果它們能按照這個結構去分析，它就能夠取得很大的進步，所以管理文化的管理要素是有深度、高度和層次的。希望我們中國的企業(yè)在這個階段要大力去實踐和探索，感悟和思考。

3、任何企業(yè)都可以把其自身的管理哲學轉化為管理策略，優(yōu)化其內部流程

王維濱老師：我也想補充一點，在我們和不同企業(yè)溝通的過程中發(fā)現(xiàn)，不是任何一家企業(yè)都要有以客戶為中心，任何一家企業(yè)都有它適應的文化系統(tǒng)，或者叫管理哲學。我寫的這本書中特別想分享的一點：任何一個企業(yè)家，任何一家企業(yè)管理哲學，都可以把管理哲學轉化成企業(yè)策略，通過企業(yè)策略優(yōu)化流程和組織，然后通過外部的指標再反過來管理你的行為、流程、組織，去不斷的優(yōu)化這個執(zhí)行體制，讓你的管理哲學落實在你的實踐中，每個企業(yè)的價值觀等管理哲學不盡相同，但是這套管理機制可以應用在任何管理哲學上，幫助企業(yè)將管理哲學落實在企業(yè)的行為上。

范厚華老師總結：文化是最經濟的企業(yè)管理能量。我們希望大家能夠善用這種最經濟的推動力或最經濟的文化力量來推動企業(yè)的進步。

王維濱老師總結：我寫的這本書，是想幫助企業(yè)解決四個問題。第一個幫助大家了解標桿企業(yè)，談文化，本質是在講標桿企業(yè)的發(fā)展歷程，用一個員工和管理者的維度；第二，標桿企業(yè)文化的本質和發(fā)展過程是什么；第三，解讀標桿企業(yè)為什么以客戶為中心做的比較踏實，并能長期持續(xù)；第四，企業(yè)家如何把管理哲學落實在自己的實踐當中。

高松教授總結：企業(yè)文化的核心應該是從人的本質出發(fā)，點燃人性當中的良知和善意，從經營人心開始塑造文化，一旦這個文化被塑造出來，它必然會產生強大的能量和活力去激活組織，讓每個員工能圍繞組織的使命去奮斗，所以文化極其重要，真正的管理高手，他都是極其重視文化的作用。