我在拉美地區(qū)工作的時候，結識了一個特殊的朋友。他是歐洲一個通信設備公司在我們那個區(qū)域的總裁。說我們的關系特殊，是因為我們兩家公司是競爭對手。我們兩個人經(jīng)常在客戶的辦公室外相遇，有時他先進去和客戶會談，有時是我先進去?？傊?，每次都是見兩次面，不管是不是在客戶的面前說了對方的壞話，見面時總是要問候一下，問候多了，就熟了起來，偶爾也會相約去吃飯。

在一次吃飯的時候，他突然問我說：“你的公司是不是最近從我們公司偷了東西？”我聽了很詫異，問他為什么這么講。他回答說：“我公司的組織結構是在全球建立七個片區(qū)，最近看到華為的組織結構也調(diào)整成七個地區(qū)部。難道這不是華為從我們那里偷的嗎？”我聽后很生氣，但的確我們正在做這樣的組織結構調(diào)整，我一時不知道該如何回答他。

過了兩年，我們又一起吃飯時，我想到了這件事，就對他說：“我發(fā)現(xiàn)你們公司正在偷我們公司的東西。”他也很詫異，回問我為什么。我告訴他：“華為在前兩年把七個片區(qū)拆成了十幾個地區(qū)部運作。而你的公司也正在做這件事。顯然這個想法是從華為偷來的。”他漲紅了臉，也不知道如何回答我?？粗狡鹊谋砬?，我可算解了氣。

后來我們兩個人都調(diào)走了，一晃好幾年都沒有見面。時間到了2015年的2月，我去巴塞羅那參加每年一度的移動通信展，途經(jīng)荷蘭阿姆斯特丹轉機，當我走上飛機，竟然發(fā)現(xiàn)這位老朋友坐在我的鄰座。

我們兩個人見面都很興奮，又攀談了起來，談著談著，我又想起了關于“偷東西”這件事，就對他說：“據(jù)我所知，你的公司還在偷我們東西?！彼B忙問為什么，我回答他說：“華為這幾年一直在做地區(qū)部的合并工作，聽說你們公司也在做這個工作，這是不是說明你的公司還在偷我們東西啊？”我談完后，我們兩個人都哈哈大笑起來。其實這個問題的本質，并不是華為從這家公司“偷東西”，或者那家公司從華為“偷東西”，而是兩家公司不停地調(diào)整自己去適應市場對自己的要求。

這種調(diào)整的過程就是，當一個組織建設好后，打亂它，待重新調(diào)整后，再打亂它。

管理學家經(jīng)常講，組織的發(fā)展路徑呈現(xiàn)螺旋上升的曲線，這個曲線的拐點就是治中求亂的過程，而平滑處就是一個亂中求治的階段。

如果從公司管理上來區(qū)分企業(yè)的發(fā)展過程，那么華為的發(fā)展可以分成兩個階段。

公司從成立到成長的很長一段時間里，都屬于粗放型經(jīng)營階段。

我剛進入華為公司時是在開發(fā)部工作，后來進入中試部。作為基層技術人員，我們的工作都是主管安排的，目標也是主管給我們的。把主管交給我們的工作做好，就是我們對自己的要求。那時我們對于經(jīng)營兩字根本沒什么概念，對于產(chǎn)品，只有進度、性能和質量這幾個簡單的要求。

在那個時代，開發(fā)部門的主管們對于經(jīng)營的理解也比較淺顯。產(chǎn)品立項時，也都會有立項報告、規(guī)模利潤和成本的預估，但實際工作中，哪個項目組能最快地把產(chǎn)品推出來，產(chǎn)品性能比競爭對手的產(chǎn)品強，產(chǎn)品在市場上不出問題，這個項目組就會收到好的評價！因此當時沒人對仔細經(jīng)營產(chǎn)品感興趣。

后來我們又發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品賣得好很重要。如果產(chǎn)品賣得好，銷售規(guī)模大，我們就會受到公司的重視，人員更容易得到補充，項目組的骨干也就更容易被提拔。因此華為的開發(fā)項目組對市場的支持是很大的，支持的原因是要雙贏，市場賣得好，項目組才會好。

在市場當中，競爭是在所難免的。不要說我們的大部分產(chǎn)品，都是別人先有，我們再有的，即使是當時我們自己創(chuàng)新出來少數(shù)的獨特產(chǎn)品，出來幾個月后，別人也會紛紛推出來。大家都想把產(chǎn)品賣給客戶，除了性能和質量外，價格也會成為一個重要因素。

既然要比價格，自然就會引導大家對產(chǎn)品成本的關注。于是盡可能降低成本，又成為研發(fā)項目組的一個關注重點。由于成本對產(chǎn)品的市場競爭力影響很大，因此研發(fā)項目組會在這個問題上做重點投入，時間長了，持續(xù)降低成本的能力就成了華為研發(fā)的一個核心能力。在這個階段，研發(fā)項目組對于支出的管理也是粗放的。在項目開始的時候，項目組也是有預算的，但這個預算更像預估，因為當時我們大家的想法很簡單，沒錢了就向公司申請，至于是不是已經(jīng)超出了預算，大家都沒怎么關注。

在網(wǎng)上，有很多華為早期敢于在產(chǎn)品研發(fā)上投資的故事，故事的大致情節(jié)都是雷同的，任總及公司的管理層敢于在產(chǎn)品上投資，研發(fā)項目組的人不管要多少錢都盡可能滿足，即使浪費了也在所不惜。其實背后的原因是這樣的，公司也不知道投資一個產(chǎn)品的準確預算是多少，因此選擇了相信項目組。而項目組的人也不是只知鋪張浪費，那時的大家都認為，該花的錢一分不少地花，不該花的錢一分不花。我當時的感覺是，大家在把事情做好的前提下，還是在盡量想辦法為公司省錢的。

我在市場體系工作時，對于管理發(fā)展過程的認識也大致如此。在我剛剛進市場部的時候，只知道一項目標，就是銷售目標。做產(chǎn)品經(jīng)理的時候，領導會給我劃一個區(qū)域，自己去規(guī)劃那個區(qū)域的產(chǎn)品拓展和項目支持。在交代工作的時候，領導會給我一個目標值，感覺那更像一個參考值，你努力工作了，沒完成，只要清楚原因，也就過去了。你大大超額了這個目標，領導也會看你其他方面的工作，如果他認為你的結果有點兒像天上掉餡餅，也不一定就給你好評價。

后來我被安排去做客戶經(jīng)理，也被分配到一個區(qū)域了，這個區(qū)域要比我做產(chǎn)品經(jīng)理的時候具體得多，也小得多，產(chǎn)品經(jīng)理負責的區(qū)域是以省為單位的，做客戶經(jīng)理時，是以地區(qū)為單位的。這時我們對于客戶經(jīng)理的管理，更有點像承包制，給你個目標，不管你賣什么產(chǎn)品，只要你達到了，你就算完成任務了。如果你超額完成了目標，也別想歇下來，領導會給你更多的目標，讓你去完成，當然，在年底考評和獎金分配時，領導會考慮你超額完成目標這一點。

我也做過另外一種客戶經(jīng)理，那時叫片區(qū)客戶經(jīng)理，不用負責具體區(qū)域，但會被安排去做具體項目，這些項目一般是大項目，對公司或代表處的意義比較大。這時我的角色更像是機動力量，而給我的目標也很簡單，就是拿下項目。

從以上的分享你可以看到，我們在銷售領域一開始只有銷售目標。在談到具體項目的價格時，我們會根據(jù)公司給辦事處的授權來談，權限以內(nèi)，只要經(jīng)辦事處主任同意即可，超過權限就找相應的產(chǎn)品部，如果還是無法達到客戶要求的足夠低的價格，那就向市場部總裁做匯報，這就是我們當時的流程。從這一點你就可以看出，客戶經(jīng)理向公司要價格的原因，不是為了利潤，而是為了項目成交。

那么，針對諸如付款方式等合同相關的其他條款，華為采用的是基線方式。所謂基線方式就是華為有自己的合同范本。我們與客戶的合作項目采用華為的合同范本簽署?？蛻粲凶约旱姆▌詹块T，一般會根據(jù)自己的情況對合同做些修改，我們將客戶的修改情況上報，公司同意，就簽署合同。否則，就按照公司的意見與客戶再協(xié)商，直到雙方都同意為止。從這個過程你也可以看出，其他合同條款，也是由公司集中管理的。

由于當時的客戶經(jīng)理只為銷售目標負責，一旦出現(xiàn)其他問題，協(xié)調(diào)起來就自然不那么順暢。首先是回款問題，回款關系到公司的生命線，因此公司首先把回款指標下達給了客戶經(jīng)理，但效果還是達不到公司的要求，于是成立了一個回款部。這個部門不是取代客戶經(jīng)理的回款職責，而是幫助他們加快回款，后來這個部門又負責融資，很好地提升了華為在這方面的競爭力。其次是收入問題，按照財務準則，并不是所有訂貨額都會轉成收入，以通信行業(yè)為例，只有經(jīng)客戶驗收后才可能形成收入，而收入是形成公司財務報表的基礎。為了解決這方面問題，公司又將收入作為指標下達給客戶經(jīng)理。

總之在粗放經(jīng)營階段，公司將各個部門的關鍵職責轉化為各個部門的目標，而涉及公司總體經(jīng)營結果的目標則由公司統(tǒng)一負責。這種管理方式的優(yōu)點很清晰，讓各個部門聚焦在自己的主要職責上面，比如研發(fā)，就是把產(chǎn)品開發(fā)好，銷售就是把產(chǎn)品賣出去。

當公司規(guī)模不大的時候，公司可以清晰地了解各個部門的工作，各個部門也能看到自己的工作與公司整個經(jīng)營結果之間的關系。這種管理方式是有效的，華為的發(fā)展本身就證明了它的有效性。

但是隨著華為的規(guī)模進一步擴大，各個部門的工作也進一步細分，各部門已經(jīng)很難看到自己的工作與公司最終結果之間的關系。在這種情況下必須提升各個部門的經(jīng)營意識，才能保證整個公司的經(jīng)營結果。

公司在這個階段的管理變革是有序進行的。

1996年，華為開始制定基本法，通過基本法，大家統(tǒng)一了思想，為下一步的變革奠定了基礎。

1997年，華為開始了大規(guī)模的流程變革，從國外引入了先進的管理流程。這一工作的本質是用流程將各個部門拉通，為公司的最終結果負責。在流程建立的基礎上，通過流程梳理崗位角色，進行組織變革，使組織更適于業(yè)務發(fā)展。同時，按照流程中的職責為各級組織設置目標。

從2005年開始，公司進一步明確了各部門的經(jīng)營職責，將各部門轉變?yōu)樨熑沃行摹?/span>

華為首先將過去的市場體系和研發(fā)體系轉換成商業(yè)單元，具體地說就是要求代表處和產(chǎn)品線為經(jīng)營結果負責，而不是僅僅為某些指標負責，在華為內(nèi)部被稱為BU（經(jīng)營單元）。后來華為的服務部門也被定位成經(jīng)營單元。

從2011年開始，華為公司設立運營商BG、企業(yè)BG和消費者BG，這三個BG，分別以運營商客戶、企業(yè)客戶和消費者為中心，并且為經(jīng)營結果負責。后來，華為又成立了云BG，為客戶提供云服務，同樣為自身的經(jīng)營結果負責。

近幾年，華為采取了一些新做法。對于這些做法，外界覺得很新奇，很多人問我為什么？其實原因很簡單，這些做法的本質就是打破過去的平衡，繼續(xù)前進。

炸開人力資源金字塔

經(jīng)過三十多年的努力，華為建立了比較完整的人力資源管理體系，我們也稱之為金字塔。這個金字塔是華為在人力資源領域探索、學習和實踐的結晶。它有效地解決了華為人才的選用育留問題，為華為的發(fā)展做出了重大貢獻。

那為什么要提炸開人力資源金字塔呢？

炸開的目的首先是優(yōu)化，華為要繼續(xù)引領全球ICT產(chǎn)業(yè)，需要很多過去沒有的人才。

前一階段看到網(wǎng)上在報道華為的天才少年，為什么一個剛剛畢業(yè)的學生，就能在華為拿到上百萬的年薪。這并不是華為要提升新員工的收入水平，而是吸引更多的天才少年來華為。華為的技術進入無人區(qū)之后，需要做大量的技術突破工作，這些工作不是僅靠普通的開發(fā)工程師或程序員就能完成的。華為希望能夠通過引入天才少年來加快技術的突破工作。

其實天才少年的引進政策只是外界看到的部分，華為炸開人才金字塔是為了引入更多的外界專家和人才。過去華為的人才主要是自己培養(yǎng)的。華為大多數(shù)人的成長道路趨同，那就是一群一貧如洗而又有志向的年輕人，通過自身的努力，改變命運的故事。

華為要用世界上最好的人創(chuàng)造世界上最好的解決方案，因此我們需要引入大量的業(yè)界專家。這些專家有技術方面的，也有管理方面的。為了讓這些專家愿意來華為并能夠在這里更好地工作，公司需要調(diào)整自己的人力資源政策來適應這個變化。

還有一個方面是晉升制度，華為在過去三十多年形成了完善的晉升機制，如果你在一個工作崗位考評成績不錯，每半年可能升一等，三等為一級，如果你的考評成績是優(yōu)秀，就可以升兩等。在新的形勢下，華為公司需要加快優(yōu)秀人才涌現(xiàn)出來的速度。因此采用了破格提拔的策略，破格的含義就是可以超越平常的提拔速度。

在華為的2012實驗室有這樣一個案例，一位剛來不久的技術人員，在很短的時間內(nèi)解決了一個芯片領域的難題，這個難題是專家花了很長時間都沒有解決的問題。2012實驗室決定破格提升其個人職級。

2012實驗室的管理團隊經(jīng)過討論，決定給這位員工破格升三級，三級在華為的管理序列當中，相當于一個員工工作五年才可能積累的晉升資格。但就是這樣的升級速度，任總知道后還不滿意，他希望管理團隊能考慮給這個員工升五級。

僅2019年一年，華為就破格提拔了4000名員工，為優(yōu)秀人才和干部提供了快速成長的通道。破格提拔對于員工個人顯然是很大的激勵，對整個公司也帶來了正向的力量，大家減少了論資排輩的想法，多了通過奮斗爭取更多進步的雄心。這也加快了華為“新陳代謝”的速度，在這個創(chuàng)立了三十多年的公司，你仍舊可以看到30歲就管幾十億元業(yè)務規(guī)模的代表，40歲左右就負責公司一級部門的地區(qū)部總裁，組織活力明顯加強。

經(jīng)過三十多年的努力，公司已經(jīng)逐步建立了良好的分配體系，正是這個分配體系推動公司發(fā)展到今天的規(guī)模。

近些年，公司對于分配體系正在做新的變革，以解決公司未來的發(fā)展動力問題。公司過去的分配機制是由上往下的分配制。經(jīng)過公司上上下下一年的努力，取得相應的經(jīng)營結果。等到財報出來后，大家知道公司創(chuàng)造的利潤。于是公司開始分配這個利潤，首先劃出一部分錢用于股權分紅，剩下的錢作為獎金。接著開始分配獎金，集團先留一部分，然后分給各個一級部門，一級部門再綜合平衡一下，分給二級部門。以此類推，最后分到每個人的手上。這種分配方式是由上到下的，獎金是由上面分配而來的。

現(xiàn)在公司正在做的變革是將獎金分配方式由上至下改為由下至上。這樣做的假定是，公司所有的收入和利潤都來自與客戶合作的項目，而項目又是公司最小也是最基本的經(jīng)營單元，公司對于項目的經(jīng)營采用概算計劃，即預算和核算管理，建立了這套管理機制后，公司對于項目的進展狀況以及項目進展與財務指標之間的關系非常清楚，在此基礎上公司開始推行以項目為核心的獎金分享制。

這種分享機制以項目進展為主線，根據(jù)項目進展中的各個階段進行獎金分配，這樣便保證了獎金分配的即時性。獎金根據(jù)項目組人員的貢獻進行分配。這種情況下，一線代表處人員的獎金就來自他對于項目的貢獻和支持，加入的項目多、貢獻多，自然獎金就多，反之就沒有獎金。

我在華為代表處聽到了這樣一個案例，在新獎金政策開始實行的時候，代表處的平臺部部門之一的合同評審部人員還像過去一樣工作，等著一些項目組的人員把合同報上來評審，但他們很快發(fā)現(xiàn)按照新政策自己的獎金很少。因此他們馬上轉變工作思路，由過去提出問題的人轉變?yōu)榻鉀Q問題的人，主動服務于項目組。通過了解項目組的需求，以及為需求準備解決方案，大大減少了項目評審時間，并且提升了項目評審效率。這些工作讓項目組感受到了幫助和支持，項目組一開始便給他們分配獎金。

獲取分享制使一線人員全心全意關注客戶需求，并將客戶的需求轉化為解決方案，從而為客戶創(chuàng)造價值。為客戶創(chuàng)造的價值越多，他們可能分享的價值才可能越多。

推行獲取分享制也是為了推動公司機關部門的職能轉變。根據(jù)公司的組織結構，在代表處以上有地區(qū)部和公司機關兩級組織，過去這兩級組織的職責是管理代表處，這里說的絕不僅僅是公司市場部總裁和地區(qū)部總裁。一般地區(qū)部機關和公司機關的員工同樣定位為管理崗位，負責給代表處布置工作和要求代表處交報告。

在目前這個階段，地區(qū)部和公司機關的獎金還是采用分配方式，但二者同級別員工的平均獎金會大大低于一線，從而牽引更多的人去一線作戰(zhàn)。

未來地區(qū)部部門和公司機關部門的獎金大部分來自一線代表處利潤的分享。至于分享的多少則來自這些機關對代表處的支持力度。這種由代表處來給地區(qū)部和公司機關分獎金的方式，將非常有助于地區(qū)部和公司機關從管理職能向服務職能轉變，使二者變成服務型組織。

王維濱

原華為全球傳送網(wǎng)產(chǎn)品線總裁

《沒有退路就是勝利之路-華為文化之道》作者